Fungerar agile projektledning i en traditionell organisation?

Under senaste åren har jag kommit i kontakt med olika företag som fått mig att tänka. Företagen har haft en önskan om att jobba agilt i kombination med att driva förbättringsarbete inom olika områden – men har inte en tydlig plan för att börja anpassa sin verksamhet mot det nya arbetssättet.

Samtliga företag har en strategi om att börja implementera Agila metoder och oftast grundat i Scrum. Några av organisationerna har påbörjat arbetet, fast med avsaknad av tydlighet och kommunikation så har resultatet blivit att ingen tror på Scrum längre.

Min nyfikenhet väcktes av – varför fungerar samma metoder så bra på det ena stället, men så dåligt på det andra? Vad är det som skapar svårigheter med att implementera exempelvis Scrum som metod?  Och hur kommer det sig att en väl genomarbetad strategi inte ger de effekter som önskas?

I många fall kan ses att strategin är kopplad till ett fastställt ramverk som eftersträvande mål att efterleva, och med avsaknad sammanhållande förändringsledning finns förankrad. I dessa fall blir det konsekvenser av att driva förbättringsarbete kopplat till ny struktur och styrning, utan direkt ledning. Synbart är att beroende på vart i organisationen du sitter eller gruppering man tillhör så följer de flesta agila principer men trots det så får man problem med att hantera den förändring som man samtidigt har i sin strategi.

Varför?

Konsekvensanalysen från min sida är att vi ofta väljer en lösning eller ett önskat läge utan att identifiera behov och nuläge. Att identifiera sitt nuläge innefattar även utvärdering av olika alternativ där man vid behov testar av förändringen i form av en pilot. Det är först därefter bedömning av vilka beteende förändringar som krävs. Är resultatet något annat, dvs att det inte krävs några beteende förändringar, så bör arbetet heller inte ses som en förändring.

Efter ett antal uppdrag med likvärdigt innehåll, där initiala behovet av att stötta upp som projektledare i en traditionell organisation med incitament att driva projektet med agile approach, kan jag konstatera att ett av de vanligare felen som görs är att man lyfter in ett arbetssätt i projekt med syfte att lära organisation och verksamhet kring agila principer – utan att förstå vilka behov det som helhet driver.

Roller att få koll på

Det är lätt att tro att produktägarrollen inte är viktig när man börjar jobba agilt, men sanningen är att den kan vara avgörande för resultatet. Ett bra agilt team kan jobba effektivt och leverera bra resultat – men det krävs en bra produktägare för att se till att de levererar rätt resultat. Produktägare ingår i samma team som utvecklarna och Scrum Master. Skillnaden mellan Produktägaren och Scrum Master är väsentlig.

Scrum Mastern är en viktig roll för att ett team ska fungera. Det är den rollen som facilitetrar, coachar och hjälper teamet framåt. Scrum Mastern facilitetrar möten och säkerställer att teamet följer ”processen” genom att hantera ceremonier mm. Scrum Mastern är också viktigt stöd för teamet när det kommer till att röja hinder – men är absolut inte en administrativ person eller personalchef.

Produktägaren är den agila titeln för den som har ansvar för ordningen över vad som ska göras och när. I den agila terminologin pratar man om en product backlog: listan över alla tänkbara features och komponenter man kanske skulle vilja ha i framtiden. Listan är sorterad efter förväntat affärsvärde. Vem som helst i bolaget skulle kunna lägga till saker i backlogen – men det är bara produktägaren som ansvarar för ordningen.

Det är också produktägaren som står för visionen – som vet vart produkten är på väg, hur den kommer se ut i framtiden och varför den ska se ut precis så. Han eller hon ska vara tillgänglig för hela företaget för att svara på frågor om visionen.

Om teammedlemmar är osäkra på varför en viss komponent ska vara med i produkten, eller hur det var tänkt att just den skulle fungerar – produktägaren är den som ska ha svaren.

Funderar ni på att börja köra agilt så kan det vara bra att tänka efter noga och se till att det exempelvis finns produktägare redan från början – och att rollen fylls av rätt person. Produktägaren har en central roll för att parallellt med det interna förändringsarbetet, kunna hålla riktningen mot övrigt strategiarbete.

Kör ni agilt redan så finns det en enkel test för att se om ni har lyckats med produktägarrollen: gå till teamet och fråga om de vet vem ska fråga när de är osäkra på vad de gör eller varför de gör det.

Kan de svara på direkten så har ni nog en produktägare som har lyckats skapa en vision och kommunicera den till alla.

För mig är det tydligt att ändra arbetssätt enbart utifrån ett singel projekt, sällan blir framgångsrikt. Ett projekt är ett projekt med tydlig start och slut – att implementera agila metoder för att förbättra projektleveranser och effektivisera utvecklingsarbetet kräver förändring av mindset för hela organisationen.

Det finns ingen tvekan om att Scrum, som ett exempel av agile metod, ger effekt inom de organisationer som lyckas. Det finns även väldigt mycket som pekar på att ”har du en gång gått över till agilt, så är det svårt att gå tillbaka till mer traditionell verksamhetsstyrning”. Men de facto är att det finns värden att se på som blir viktiga att analysera innan implementering av förändring sker, för att inte misslyckas i onödan.

Hur ser du på agila metoder och de angreppssätt som idag sker inom verksamhet och organisation, för att bli mer agile? Vilka erfarenheter sitter du på kring agile transformering? Kommentera gärna nedan eller hör av dig för fortsatt dialog

//JanCan001, Jannica Wahlund

Kommentera